Цель, стратегия и взгляд со стороны: 6 инсайтов, как вести переговоры

Как показало исследование Harvard Business Review, в России одни из восьми переговоров проваливаются. В Европе, США, Австралии и на Ближнем Востоке показатель намного лучше — одни переговоры из двадцати. При этом должность людей, ведущих переговоры, их пол или возраст роли не играют. Проблема в неумении выстраивать диалог и доводить его до финала, сохраняя свои интересы неизменными.

Павел Растопшин, управляющий директор группы компаний «Цифра», рассказал, почему важно примерить позицию контрагента и поставить временные ограничения, а также когда необходимо надавить на оппонента.

Понимать цель переговоров

Самая распространенная ошибка — не готовить переговоры, в том числе, не создавать у контрагента ощущение, что надо договориться, не декларировать, что у данных переговоров есть конкретная цель, не озвучивать свои стратагемы и не спрашивать об интересах контрагента. Вместо переговоров получается простой диалог, который становится потерянным впустую временем. Зачастую ни одна сторона желаемого в результате не получает. Так происходит, когда у переговоров нет цели и проработанной структуры. Хотя глобальная цель всегда одна (продвижение вперед) и улучшение своей позиции, структура зависит от узкой задачи: продать/купить товар или услугу, бизнес (или долю в нем), просто познакомиться и начать сотрудничество между компаниями.

Но в любой из этих коммуникаций остается ключевым стремление достигнуть договоренности сторон. И самое главное правило здесь — всегда ставить условия. Когда одна сторона хочет что-то отдать, она должна четко сообщить: «мы делаем это, вы — это». Переговоры заканчиваются тогда, когда каждый из участников «насытился».

Индивидуально подбирать инструменты и держать позицию

Нет универсального набора методов, помогающих добиться от второй стороны принятия всех условий. Каждый конкретный случай уникален. Надо понимать конструкцию переговоров и под нее подбирать инструмент с целью меньше «отдать». Например, в момент, когда всем резко понадобились санитайзеры и воздухоочистители с ультрафиолетом, цены на них выросли в 4 раза, потому что ситуация была выходящей за пределы нормы. В такие условия попал весь рынок и, казалось бы, тут уж ничего не попишешь. Однако, если посмотреть на цены, по которым осуществлялись сделки даже на пике хаоса, знаю, что они отличались в разы на одинаковые позиции. Здесь важно понимать selling power свой и контрагента. И дальше, в зависимости от этого, пытаться получить максимум из ситуации. В переговорах с более сильным и значимым контрагентом может быть эффективнее принять слабую позицию (если для него сделка незначительна, есть шанс надавить на жалость). Или, наоборот, в сильной позиции не стоит «отдавать» больше, чем требуется. Это одна из частых ошибок, когда не используют все возможности покупателя — он может заплатить больше, но продавец «сдался».

Есть ситуации, когда одной стороне приходится вынуждать вторую. У меня есть любимый кейс из курса переговоров на MBA — групповая игра на расчет переменных и отстаивание своей позиции. Восемь сторон ведут переговоры о строительстве порта, у каждого по пять своих переменных в зависимости от роли. Сюда подключаются государство, профсоюзы, владельцы земли, застройщик, GreenPeace, основной инвестор, банки и страховые — у всех разные мнения и цели, частично совпадающие, частично противоположные, причем выраженные в четких числовых показателях. Каждому участнику поставлена задача договориться о строительстве, но, если сложить все условия, то построить порт нельзя: игра специально так сконструирована (участники заранее об этом не знают и не видят задания друг друга). Структура игры: три сессии ожесточенных дебатов по часу с перерывами по 15 минут. В итоге чтобы всем вместе построить порт кто-то из восьми человек должен идти на уступки, а, если каждый следует инструкциям, то порт построен не будет. Кейс проходит в последний день модуля «переговоры» и вроде бы уже все запомнили, что нельзя «отдавать» лишнего: эдакий апогей индивидуализма. В тех редких случаях, когда порт построить удается, интересно наблюдать за глазами участников, которые, нарушили инструкцию, пренебрегая своими интересами во имя общего блага. Они видят на экране все «вскрытые карты», и понимают, что некоторые оппоненты при этом прошли лучше своего «дна» на несколько шагов, «откусив» часть их баллов, хотя они были и не нужны для общей цели.

В некоторых компаниях переговорщиков учат быть в некотором роде психопатами — в ритейле, например. Специально нагнетают обстановку в переговорных: комнаты без окон, при этом курить разрешено. Все, чтобы подавить волю оппонента. На тренингах буквально говорят — бросай пепельницу в стену, смотри на реакцию оппонента и в зависимости от нее следуй инструкции. Поэтому важно всегда четко понимать свою позицию и сохранять хладнокровие.

Проработать позицию контрагента

Чтобы в ходе переговоров случилось меньше неприятных сюрпризов, нужно не только набросать список предложений и аргументов, приводящих к конечной цели. Важно заранее проработать позицию второй стороны — что человек будет предлагать, какие контраргументы может привести, что ему может не понравиться. На каждый пункт нужно продумать ответную меру. Фактически, перед переговорами нужно знать не только свою стратегию, но и второй стороны. Оцените, на что контрагент согласится, а на что нет, определите минимально приемлемую точку договоренности и идите к ней, делая равномерно сокращающиеся шаги. Это создаст ощущение того самого «насыщения». Очень важно понимать также позиции всех участников: не только главного клиента, но и его «советника», «финансиста» и других влияющих, а также наблюдать за всеми переговорщиками, постоянно проверяя и уточняя свои предположения о его вариантах и оптимальной точке «приземления».

Каждый участник переговоров хочет отдать минимум своего и получить максимум со стороны. Один намерен продать за 10 рублей, второй хочет приобрести за 8, потому что именно за столько он покупал у других. Создается определенное противоречие, и нужно уметь найти лучший выход. Нужно предугадать предложение контр-стороны, чтобы в процессе движения по сделке приземлиться в идеале на 8,38 рублей. При этом шаги могли бы быть такими: 11 —> 9,50 —> 8,75 —> 8,38. Любые переговоры требуют подготовки, понимания того, что хочет контрагент и его ментальности. А также анализа, за сколько времени и шагов контрагент готов дойти до сделки. Самые длинные переговоры в моей жизни длились 14 часов: с 10:00 утра до полуночи, при этом сумма была не очень большой — пару миллионов долларов — не могли сойтись в цене, условиях и структуре платежа. Клиент поставил условие — начать выплаты после трех лет эксплуатации продукции, если она ему понравится. Такое условие было, конечно, абсолютно невыполнимым, но это особенность менталитета некоторых стран: никак невозможно было сделать, так чтобы переговоры прошли быстрее. Нужно очень много шагов, чтобы собственник компаниипокупателя почувствовал, что получил максимум. Поэтому пришлось долго искать общее решение.

Вести переговоры с уполномоченным лицом

В любых переговорах важно понимать, где происходит decision making — где (кем) принимаются решения. Распространенной ошибкой становится ведение переговоров не с уполномоченным лицом, а его помощником, заместителем или другими людьми. Фактически, это предварительные обсуждения, которые обычно ни к чему не приводят. В некоторых случаях можно аккуратно спросить, как осуществляется decision making. Если это неизвестно, понимать придется по косвенным признакам — как происходят верификации в процессе диалога, есть ли у конкретного человека право голоса в обсуждаемом вопросе.

Когда в переговорах появляются новые люди (уровни-препятствия перед уполномоченным лицом), возникают дополнительные условия, становится сложнее прийти к изначальной цели. Потом придет кто-то другой, стоящий выше, скажет, что надо было все обсуждать с ним, а в предыдущей беседе уже исходная цена потеряна, потенциальная прибыль снизилась, и сейчас ничего не изменить. Нужно всегда четко понимать, ты сейчас в переговорах или в предварительных переговорах.

Этот нюанс приобретает особую значимость, когда речь идет об интернациональных переговорах: например, в некоторых культурах если разговаривать не с первым лицом в компании, можно считать, что разговора не было. Придется заново уже встречаться с «большим начальником» и решать все с ним.

Одну из сделок мы готовили три года: это был индийский клиент, владелец компании, выполнявший государственные контракты. Он не слишком был расположен что-то покупать, и мы его никогда раньше не видели. Первые два года сделку вели его сотрудники, потом еще год каждый квартал они обещали вот-вот подписать контракт. Мы отправили клиенту письмо, что приедем для подписания, перед вылетом обговорили план внедрения системы и другие детали. В результате пришлось заново начинать переговоры: объяснять, зачем нужна система диспетчеризации на их разрезе и многое другое. Во многом так произошло потому, что мы не смогли донести до него информацию в полном объеме на ранних этапах сделки.

Поставить временные ограничения

В зависимости от набора факторов, культуры, насколько люди любят торговаться, фактор времени может быть использован по-разному, но он существует всегда. Переговоры гораздо эффективнее, если у них есть временные ограничения: когда оппонент понимает, что обсуждать одни и те же условия или перебирать бесчисленное количество вариантов неделю никто не будет. Есть условные три часа, за которые нужно принять решение. И переносить ответ «на завтра» тоже не стоит. Либо за указанный промежуток времени обе стороны приходят к консенсусу, либо расходятся.

Чаще фактор времени приходится использовать тем, кому сделка нужнее. При этом чтобы не ослаблять позиции, умоляя договориться, лучше придумать фактор внешней непреодолимой силы и зависящий от нее срок, по истечению которого «карета превращается в тыкву». Отсюда временнЫе параметры спецусловий, скидок, искусственная конкуренция покупателей квартир, создаваемая девелоперами, которые выводят квартиры на рынок порциями, и регулярно делают запланированные повышения, что позволяет их продавцам, вести покупателей к сделке до «повышения цен» или в период «действия акции». Уходящий поезд, улетающий самолет, плановый Совет Директоров для согласования условий, истекающие временные лицензии, — пусть все работает на Вас, создавая мотив договориться в заданный срок: так Вы навязываете свою игру по своим правилам.

Со временем я понял, что есть категория людей, которых кто-то когда-то научил никогда не давать ответ сразу. Им кажется, что так правильно: подумать и дать ответ позже в условленный срок. Именно с ними очень важно в самом начале проговорить, что является целью встречи. Если не сделать этого сразу и применять техники закрытия ближе к финалу, им начинает казаться, что на них давят, их третируют, а поэтому тем более ничего сейчас решать не надо, они закрываются, уходят, расстраиваются и сделка ломается.

Искать новые возможности

На продолжительность переговоров влияет множество факторов, но дольше всего идут те, где зона возможностей договориться отсутствует. То есть начальные условия сторон создают непересекающиеся множества. И никто не может или даже не имеет права отступиться от своих условий. К примеру, когда продавец должен реализовать товар за десять рублей, а покупатель — взять за пять. Интересы сталкиваются, уступить никто не может в силу своих внешних причин, выход найти не получается. Это называется отсутствием zone of possible agreement — базиса возможного соглашения.

Если его нет, в большинстве случаев можно добавить переменные в условие задачи. То есть две стороны пытаются договориться о продаже мешка сахара, но их запросы не сходятся. Конструкт сделки можно изменить, добавив дополнительные условия. Например, если договориться, что мешок сахара доставят не на место заключения сделки, а сразу на производство, более крупного помола или в мешках более низкого качества. Например, в нашем бизнесе важна совместная готовность говорить в прессе об эффектах вместе с клиентом — за это тоже можно получить дополнительные скидки, даже если на первый взгляд их сложно посчитать. То есть всегда, когда кажется, что переговоры зашли в тупик, необходимо добавлять дополнительные условия, искать новые возможности с оппонентом. Лучше всегда иметь в запасе еще пару нестандартных предложений, которые позволят «насытить» чудовище переговоров, жаждущее скидок. Умение в ходе переговоров добавлять взаимного «вэлью» и называется win-win подходом. Адаптивно управляя структурой сделки, модифицируя ее переменные, можно добиться того, что два плюс два будет равно пяти не в переносном, а в прямом смысле. Конечно, это наиболее уместно в стратегических сделках, где обеим сторонам одинаково важно заключить рабочее соглашение. Это рождает уважением, долгосрочный подход и желание слышать.

Вывод: важны не эмоции и не риторика, а расчет и понимание позиции своей и других сторон. Каждая слабина всегда стоит тебе или акционерам миллионы, поэтому переговоры — это расчёт, математика, наблюдательность, эмоциональная гибкость, навыки и трюки. Чтобы видеть момент, когда удалось добиться максимального от оппонента и можно жать руку.

Чек-лист: золотые правила успешных переговоров:

• Всегда ставить условия: «если вы делаете это, то мы — вот это». Только тогда обе стороны будут удовлетворены.
• Уменьшать шаги и стоять на своем: это ментально воздействует на оппонента — он понимает, что переговоры близятся к своему окончанию, новых предложений не будет, выгоднее согласиться с имеющимися.
• Проявлять гибкость и подбирать инструменты по ситуации: своевременно определить, какую позицию занять выгоднее — сильную или слабую, и действовать в соответствии с ней.

Читайте на РБК

Смотрите также

Спасут ли роботы Землю и откуда начинается дорога в космос — И. Богачев на марафоне «Новое Знание»

«Цифровая» лопата — меняем ментальность

ZIIoT — цифровая платформа для промышленности