Цифровая трансформация в non-digital среде: 3 шага к интеграции IT-продукта в промышленности

#ВИСТ

Более половины компаний во всем мире сталкиваются с трудностями в переходе к цифровой трансформации, потому что используемые в них технологии устарели. Особенно сложно внедрять современные IT-продукты в промышленности, так как сама отрасль довольно консервативна.

Руководитель технической поддержки «ВИСТ» (входит в группу компаний «Цифра») Валерий Диденко раскрывает, как разработчику интегрировать новый IT-продукт, на примере одного из российских предприятий.

Грамотная работа с кадрами

Есть несколько целевых групп или стейкхолдеров цифровой трансформации: акционеры (заказчик), топ-менеджмент и другие сотрудники предприятия. У каждой группы свои интересы и цели, которые не совпадают. Акционеры должны увидеть работающий продукт, топ-менеджменту необходимо доказать его эффективность, а сотрудников нужно научить этот продукт использовать.

При этом мнения об уровне цифровой активности «наверху» тоже различаются: так, в 2018 году 40% руководителей были уверены, что все в порядке, а 35% топ-менеджеров сомневались в этом.

Менеджеру, занимающемуся внедрением IT-продукта, нужно плотно работать не с руководством компании, а с линейными руководителями и их подчиненными.

Важно научить штат использовать возможности продукта и собрать максимум откликов о его работе. Для этого нужно изменить отношение к работе специалистов и сотрудников предприятия — каждый член коллектива должен в полном объеме осознать свои новые функции.

Частая ошибка — взаимодействие только с топ-менеджментом и акционерами. Подавляющее большинство менеджеров, внедряющих IT-продукт, работают с большими боссами, удовлетворяя их потребности. Это приводит к провалу проекта и в долгосрочной перспективе — к покупке IT-продукта конкурентов.

Топ-менеджмент в горнодобывающей отрасли не имеет достаточных компетенций для того, чтобы довести продукт до промышленной эксплуатации.

Так, при внедрении наших продуктов на каждом предприятии наша команда проводит для всех сотрудников презентации о цифровой трансформации бизнеса, внутренних алгоритмах работы нашего программного обеспечения. Мы помогаем на первых порах анализировать оперативную информацию, которая позволяет принимать решения на производстве в режиме реального времени, вовлекая тем самым в работу с новым ПО всех сотрудников предприятия.

Чувство причастности человека к чему-то новому поднимает уровень ответственности сотрудников. Процесс в среднем занимает несколько месяцев.

Специалисты, работающие на предприятии, могут быть далеки от автоматизации и цифровых технологий, поэтому важно подбирать понятные термины и слова.

Менеджер должен изменить подход к работе, который вырабатывался годами в целой отрасли. До штата нужно донести ценность нового ПО и необходимость его использования на предприятии, значимость автоматизации процессов для работы.

Так, например, системы мониторингов контура регулирования (СМКР) на производстве экономят энергоресурсы на 10%, снижают затраты на обслуживание техники до 10%, повышают производительность труда на 5%.

Повышение квалификации штата

Каждый менеджер, занимающийся внедрением IT-продукта, должен научить людей использовать его для повышения эффективности труда. Обучить пользователя, погрузить его в детали и возможности продукта, а лучше всего вместе с ним на протяжении некоторого времени использовать его.

По сути — создать рынок профессионалов со знанием продукта своей компании, поскольку недостаток квалифицированных кадров — один из ключевых факторов, сдерживающих цифровое развитие, по мнению 33% опрошенных Deloitte. А по данным опроса Veeam Software, 44% респондентов считают главным барьером на пути к цифровизации нехватку навыков.

Основная ошибка — перестать обучать специалистов использовать новый IT-продукт либо подходить к обучению максимально формально.

Большинство людей не признаются, что не умеют использовать что-то новое, ведь это может привести к административным последствиям вплоть до увольнения.

И это несмотря на то что в сфере добычи сырья уровень страха за потерю работы минимальный, как сообщает HeadHunter. Индекс стабильности, который колеблется от –1 до 1, здесь составляет 0,43.

Но самостоятельно изучать возможности продукта и обращаться за пояснениями к технической поддержке люди готовы в исключительных случаях. Это влечет за собой невозможность эффективного использования продукта и рискует привести к тому, что пользователи будут отказываться от него, так как он не удовлетворяет их потребности.

На одном из предприятий, где был успешно внедрен наш продукт, спустя почти год выяснилось, что сотрудники использовали его возможности только на 25%, а подавляющее большинство продолжало прибегать к старым инструментам.

Из 100 аналитических отчетов и инструментов оперативной работы постоянно в работе находились только пять. Естественно, это создавало негативный опыт у пользователей и руководства предприятия.

После повторного обучения с полноценным коучингом отдельно взятых ключевых специалистов мы перевели все производственные отделы на работу с нашим продуктом — и повысили производительность предприятия на 10% всего лишь за месяц.

Постоянная работа над продуктом

Сбор теоретических и практических данных на протяжении всего времени взаимодействия с продуктом — самый долгий и важный этап его внедрения. И здесь ключевая ошибка — перестать преодолевать трудности, не исправлять проблемы своего IT-продукта, оставлять его таким, каким его придумали разработчики. Не убеждать программистов и руководство своей компании в необходимости проведения изменений и улучшений.

Менеджеры, внедряющие IT-продукт, не знают технологических процессов и не могут быть экспертами в этой отрасли.

Если будут решены поставленные задачи, производственники сами предоставят исчерпывающую информацию о недостатках продукта, с которой потом могут работать программисты. А от доработанности IT-продукта зависит желание сотрудников взаимодействовать с ним.

Это видно на примере внедрения CRM в компанию «Сибур»: в январе 2019 было совершено 347 входов в систему, а в мае 2020 после «доработки под себя» — 1819.

На одном из наших проектов, который внедрялся два года, оказалось, что возможности системы используются только на 15% — с ней взаимодействуют лишь диспетчеры. Внутренние приказы по назначению ответственных лиц за разные модули продукта никто не исполнял.

На предприятии не было ключевого пользователя системы и конечного пользователя, который мог бы ознакомиться с функциональностью и принять ее в работу или сформировать объективные замечания.

Отсутствовала связь между плановым и производственным отделом, сотрудники предприятия не знали, кто у них отвечает за заполнение справочников продукта. При этом топ-менеджмент отчитывался акционерам о том, что систему используют на 100%, что было неправдой.

Эксплуатацию системы и контроль исполнения внутренних приказов взяла на себя наша команда, которая в общении с конечными пользователями сформировала необходимые для производства требования к системе и отправила их в отдел разработки. Мы участвовали во всех производственных совещаниях, наблюдали за жизнью предприятия, проводили планерки и экспериментировали с функциями нашего продукта, привлекая ответственных за производство лиц.

В итоге клиент получил не просто продукт, а работающую новую систему, которая окупилась за год.

Независимо от квалификации сотрудников и степени их консерватизма можно внедрять новые сложные продукты и успешно осуществлять цифровую трансформацию.